当我在印第安纳州举行的领导力研讨会上第一次结识丹·赖兰时，他还是一名学生。随后，在我任职于教会的第一年里，他便回来当了一名实习牧师。
丹的发展过程很有意思。他聪慧、博学，而且在学院里一直是名好学生。他常被推荐参与学校活动的主持工作，还担任过班级的主席。尽管拥有良好的素质，但他仍然不是一位领导者，只是一位杰出的管理者。
管理者的想法与领导者截然不同。管理者倾向于关注任务和制度，视野狭隘，有时较为武断。最主要的原因是他们只会孤立地看待问题。丹通常只关注手上的工作和任务，虽然勤奋，但却将任务看得比人更重要。记得有一天，我们几个人在办公室门口聊天，丹从我们眼前一路走过去，一个字也没说。为此我觉得有必要和他进行一次严肃的谈话，否则他无法在我的团队中有所成就。
因为丹知道我相信他而且真挚地关怀着他，所以我们能一起坐下来讨论人际交往技巧的问题。出人意料的是，我发现丹其实非常热爱周围的人，而且在心底里也期望与他人融洽相处，但他的行动却没有准确地诠释他内心的想法。与他共事的职员并不知道其实他是多么的重视他们。从那时起，我便开始利用额外的时间培养他作为一名领导者如何与他人交往的技巧。我教他从人群中慢慢走过，跟大家打招呼，而不是为了完成任务径直地从他人身边走过。现在，丹已经是卫斯理教会的行政牧师了，而且对我的帮助非常大。与他人的交际能力已成为他的强项。他认为这为他的领导才能奠定了基础。
如果你将要培养的潜在领导者中有这样的管理者，那么你的目标就是帮助他们培养更好的人际交往技巧，改变他们的思维模式。你在教授跟随者成为领导者时，要放慢步伐;而在帮助一名管理者成为领导者时，则要完全停下来。因为有时你需要停下手中的工作，让那个人厘清你的思路，然后解释你为什么做这些事。你必须时刻向他们展示大局全景，直到他们自己弄懂。
我发现所有真正的领导者在思考问题方面都有一些共同特征。
1.高瞻远瞩
领导者总是要纵观全局，而且知道目标有多远大，成功就会有多伟大。正如大卫·施瓦茨所言：“谈及成功，人们不会以高矮胖瘦、学历或家庭背景来论英雄，而是以他们的雄心壮志来定论。我们的目标有多远大，成功就有多伟大。”如果你能够不断地向所培养的人员展现你的雄心壮志，不断强调它的可能性，而不是其困难挫折，那么在你的熏陶下，他们也会开始高瞻远瞩，树立自己的雄心。
2.考虑他人
领导者不能只关注自己和个人的成功，还要想想团队和他人的成功，要有一套为他人着想的思维模式。要培养他人，就必须教他们如何促进其他人进步、培养他人以及与他人共事。
3.不断思考
领导者喜欢出新主意，考虑开发新资源，思考如何改进、如何充分利用时间和资金，不断的思考可以让领导者持续地拓展自己和团队。当你培养领导者时，要将这种思维作为示范，并通过提问来推销这种思维模式。
4.思考问题的根源
当其他人被细节牵绊住时，领导者则会去寻找问题的根源。如果你经常要求所培养的人思考问题的根源，那么他们很快便会明白你的用意。最终，就算是在无提示的情况下，他们自己也会开始这样思考。
5.思维无拘无束
不担任领导者的人都会很自觉地受束于他人制定的条条框框中，或许这是孩提时代的教育所致。小时候做游戏时，孩子们都会被告知不许超出所画的边线。相比较而言，领导者就更富有创造性。他们会寻找和选择机会，尽力把事情推向新的方向发展或跳出诸多束缚。进步和创新只属于思维无拘无束的人。
6.思考无形的事物
领导者都是抽象的思想家。他们思考的事物都是无形的，如时间、道德、态度、动势和氛围等。他们会透过现象看本质，能预料到他人无法料想的事。
7.思维敏捷
领导者能够快速掌控全局并且马上做出决断。他们之所以能这样做的原因有两个：第一，他们能做长远打算，考虑全局;第二，他们不断摄取信息以便快速做出决策。
正如丹现在发展成为一位领导者后，能够替我减轻工作重担，直接领导卫斯理教会的13名牧师以及手下的40多名员工。但是丹所做的远不止此，他最擅长的地方在于发展他人。自1987年以来，丹每年都能筛选一小部分人员进行个人发展，他已与50多人一起共事过并培养过他们。
丹对领导者的发展过程有系统性和战略性的理解。他一直在发掘有潜质的领导者，而且他把自己视为避雷针，能够抓住和聚集他人发展和成长所需的能量。对他而言，他认为自己的工作是有效的，因为他一直都牢记着发展领导者的愿景。他已将发展培养他人作为自己的生活方式，而且还定期更新自己的承诺。在整个发展进程中，最关键的是人际关系。他说，他所培养的这些人之所以最终能成为领导者，都要系于彼此关系的发展、所获得的培训以及同心协力的合作。在整个过程中，维持各环节顺利进行的就是人际关系——这也是他进步最大的一个方面。